В некоторых организациях «надёжность» - это не просто слово, но и культура, которая строится годами. Развитие культуры надёжности – это не только административно-командный подход или авторитетное мнение. Порой это обычная, рутинная работа, которая иногда может перейти в режим выполнения срочных задач.

Фактически всем предприятиям-гигантам газовой, нефтедобывающей или углеводородной промышленности известно всё о надёжности активов. Их информационная система менеджмента имеет показатели, которые позволяют довольствоваться отлаженной поддержкой надёжности и контролировать износ активов. Но пока не произойдет отказ, никто не начнёт искать причину сбоев - как скрытых, так и явных. В большинстве случаев ответ на предприятии один: «За исключением этого конкретного случая, все системы работают исправно».

Итак, что же подразумевается под «этим конкретным случаем»? Чтобы проиллюстрировать это, давайте вспомним катастрофу на одном из нефтеперерабатывающих заводов в результате коррозии под изоляционным слоем (Рис 1). Разрушенный участок трубы с номинальным внутренним диаметром 210 мм и длиной около 1400 мм привел к взрыву и пожару на площадке нефтеперерабатывающего завода. Тогда срочно эвакуировали людей, а предприятие потерпело ущерб в миллионы долларов.

Рис.1

Установлено 3 причины инцидента:

1. Руководство не смогло адекватно оценить пригодность конструкции и учесть близость кронштейна с рабочей трубой (Рис.2)
2. Отсутствовало обеспечение защиты от атмосферных воздействий
3. Отсутствовало расписание проверок в период эксплуатации, которые могли бы выявить разрушение трубы до отказа.

Рис. 2

Ключевые моменты из отчёта о функциональном отказе:

1. Покрытие трубы оказалось соответствующим спецификациям; не обнаружено доказательств того, что покрытие спровоцировало отказ.
2. Изоляционная система пригодна для эксплуатации; не обнаружено доказательств того, что изоляционная система спровоцировала отказ.
3. Прорыв трубы произошел из-за коррозии под изоляционным слоем; степень коррозии полностью соответствовала опубликованным данным. Стенка трубы была истончена до уровня, который бы не смог удерживать внутреннее давление. Сохранённая перемычка тоже разрушилась в результате перегрузки.
4. Близость трубы к кронштейну не соответствовала техническим инструкциям.
5. В изоляционную систему через трещину попала вода и, вероятно, оставалась там долгое время, потому что никаких мер предосторожности не было принято.

В этом конкретном случае системные данные организации не были соотнесены с её культурой. Почему так произошло? К сожалению, причина в том, управление информационной системой не охватывало сферу культуры надёжности на предприятии.

Как преодолеть проблему культуры?

Всё начинается с определения культуры. В языке множество значений к этому слову, но для раскрытия целей этой статьи предлагается следующее определение:

Культура – это образ жизни для группы людей: поведение, убеждения, ценности и знаки, которые принимаются человеком и, как правило, не оспариваются, а передаются преемственным путём от одного поколения к другому.

Скажем, на предприятии работают обученные люди, они соблюдают определённую технику эксплуатации. И вдруг происходит сбой или нарушение. Поскольку такие проблемы принято считать незначительными, люди не обращают на них внимания, а затем такое поведение становится культурой, которое приводит к бедствию.     

Руководство должно построить с нуля или, возможно, восстановить культуру, где люди обычно сопротивляются переменам, а не принимают их как должное. Могут ли мегакорпорации сегодня сделать это? Ответ: да, поскольку они сильные мира сего. Но готовы ли они? В этой ситуации прослеживается самая распространённая проблема: в постоянно ускоряющемся техногенном процессе на протяжении долгих лет можно не замечать небольшие сбои или отклонения, и как только на них перестанут обращать внимание – происходит катастрофа.

Решение проблем такого уровня заключается не только в том, чтобы избегать сбоев и отклонений, а в том, чтобы поощрять откровенные обсуждения проблем на всех уровнях и уметь слушать. И это вовсе не показатели приборов на панелях управления, которые доступны всем. Руководству нужно уметь нести ответственность за обнаружение таких отклонений кем-либо из нижних звеньев цепочки управления. Чтобы проблема дошла до высшего руководства, нужно чётко по цепочке команд снизу вверх информировать вышестоящих руководителей об отклонениях.

Для эффективного развития культуры надёжности от сотрудников всех уровней требуются мужество и решительность. В первую очередь, культура надёжности касается низших уровней производства, где работники связаны своей собственной культурой поведения и где обычно с недовольством относятся ко всем переменам. Те, кто нарушает культуру низших уровней, обычно среди «своих» считаются предателями, даже если работают в интересах организации. Это та самая дилемма, которую должны решить все производственные предприятия. Правильное решение придёт тогда, когда любое нарушение или отклонение будет восприниматься как проблема и решаться без ущерба для кого-либо. Это единственный правильный путь для организации, который может восстановить культуру надёжности до уровня, который не приведёт к катастрофе.

Чтобы узнать более подробно о методологии RCM и программном обеспечении RCM Navigator, а также о ключевых шагах для его успешного внедрения, пишите нам:  или звоните по телефону: 8 800 555 30 53